向企業管理顧問學邏輯構架思考

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最重視思考力的職業，莫過于企管顧問，必須運用邏輯思考構架，從復雜的問題理出頭緒，找到問題核心所在，進而發想出最佳解決方案。

許多人很羨慕企管顧問，以為他們只要動動嘴巴、出出主意，就能收取令人羨慕的酬勞。被譽為臺灣「當責式管理」（managing by accountability）權威的當責管理顧問公司總經理張文隆直言，顧問乃是高度專業的腦力職業，有志于此的人，得先強化邏輯思考與溝通的能力。

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曾叱咤商場的張文隆，卸任杜邦公司事業部總經理之后，轉戰企管顧問領域，主要客戶為年營收超過100億元的高科技業者，是國內炙手可熱的頂級企管顧問。近年來，他更將業務范圍拓展至高階主管教練（executive coach）領域。
讓復雜的事情變簡單「企管顧問雖得站在企業主、高階經理人的位置進行思考，但畢竟不是當事人，無法直接將解決方案付諸實行，所以必須將解決方案的每個環節解釋清楚。」張文隆表示，顧問的職責在于「讓復雜的事情變簡單」，而非變得更復雜，因此思考首重邏輯，透過邏輯找出問題核心，并編排解決方案流程的最佳排序。

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國內企管顧問的出身背景，以高學歷的退職高階經理人為最大宗，以提供業界經驗、人脈為主。但張文隆澄清，企管顧問高明與否，在于可否提供解決方案，并非比較「昔日的勛章數量」，所以年輕人也有機會出人頭地。曾出版《誰說大象不會跳舞？》的IBM前董事長兼執行長Louis Gerstner，30歲時便是出色的企管顧問，憑借的自然不是經驗，而是過人的邏輯構架。「當時，Louis Gerstner任職的企管顧問公司，正是赫赫有名的麥肯錫（McKinsey & Company）。」張文隆指出，Louis Gerstner，年輕時向白發蒼蒼的大企業CEO們進行簡報，難免會惶恐不安，但因為背后有麥卡錫強力的支持系統，而他也受過嚴格扎實的訓練，所以這些CEO愿意洗耳恭聽，并采納他的意見。

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企業主與高階經理人，本身已是業界菁英，企管顧問有何「用武之地」呢？張文隆笑著說，全盛時期的伍茲（Tiger Woods），在高爾夫球界堪稱天下無敵，但他仍需要教練，這位教練在職業高爾夫球壇的紀錄，遠不如伍茲那么輝煌，「但這位教練努力搜羅其他選手如何面對困境，所以深受伍茲倚重。企管顧問就像教練，廣度要夠，要熟讀產業經濟史，服務前先做好homework。」
要提出確切可行的方案。

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張文隆正色道，企管顧問發想解決方式前，首先對于客戶所在的產業，必須有深入的研究，才能提出其他公司的成功案例，作為解決方案的借鏡；但對客戶只需了解60%即可，無須到80%或90%，否則了解愈多，反倒顧慮愈多，綁手綁腳，因為大多數解決方案，不是會傷害到某些高層的利益，就是得搬動幾顆「絆腳石」。「企管顧問提供的，若非廣度，就是創意。」張文隆舉例，不少傳統產業想透過網絡，發展新的應用或渠道，希望企管顧問提供一些應用網絡使業績成長的方案，「有些方案，并非幫企業解決問題，而是幫其產品提升附加價值，而創意常常來自異業結合，因此企管顧問應常關注新鮮的人事物。」

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張文隆強調，企管顧問構思解決方案，與做研究大不相同，重點在提出確實可行的辦法，而非學術討論。他不諱言，有些企業也會延聘財經學者當顧問，但學者要么提出一堆方案，要么在方案還有數個「倘若、假使、可是」，連自己也莫衷一是，客戶當然很難滿意。「企管顧問提出方案，客戶若有質疑，要勇于回答，『這么做一定可行』！」張文隆指出，企管顧問思考解決方案，乃是找尋最佳方案，無須設想多種可能性，浪費時間與力氣，「企業主、高階經理人都相當忙碌，請教企管顧問，要的就是快速解決問題或需求，而非聊天！」

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時時謹記「回到問題原點」張文隆建議，發想解決方式時，必須謹記「回到原點」（back to basics）的原則，并且確保邏輯的一致性。此外，面對不同客戶，要采用最適切的溝通方式，例如可談彼此共同的經驗、愛好，拉近雙方距離，否則解決方案再完美，也可能因為溝通隔閡，導致前功盡棄。「不過，溝通的重點在內容，而非技巧。」張文隆指出，教導溝通技巧的書籍充斥書市，讓不少人誤解溝通的真諦，「以外商來說，高階經理人不會計較企管顧問的外文能力，只在乎方案內容；所以別說『我英文不好』，而要檢查方案內容可不可行！